用友客户经理怎么样?

　　用友客户经理在分公司分很多种类别和*别，在代理商根据代理的规模可能只涉及*部分产品所以*般没分，总体来说，要做到*挡*面还是比较难，需要*定时间来积累，用友目前的产品涉及财务、供应链、生产、PLM/PDM、HR、CRM、OA及*细分产品等等，做到顾问*别*定要有客户企业的管理经验或对某*领域特别精通，只是做*个普通的业务员很简单，因为不管是分公司还是代理都有售前顾问&老大给你支持。待遇与能力和付出成正比。

　　用友的产品经理是怎样的*种存在?

　　做了产品经理之后，就可以藐视*切，走路带风吗?

　　去用友看过之后，你就会发现，你想多了。

　　用友的产品线很多，很多很多，比如*个财务模块，就可以按照产品线分成NC、U8、U9、T系列等，然后按照功能又可以分为总账、应收管理、应付管理、固定资产、存货核算等等。产品很多，自然，产品经理也很多。

　　在用友，如何评价*个产品经理的好坏，非常简单，看业绩，谁的产品卖的好，谁的产品回款多，谁就值得大*敬仰。

　　那要如何才能设计出好卖的产品呢?

　　**，要贴近市场。

　　所以，用友的产品经理要时刻关注项目*线，在后台*接到有价值的线索，立刻就飞到前线，采集需求。担心之前的产品不好被客户骂?不存在的。

　　*二、要*实现。

　　市场不等人，竞争对手不会等你做好充分准备的时候才出手，所以，用友的产品经理在做好方案之后，不会把方案丢给开发坐等实现，而是要时刻关注开发进度。*般来说，大厂年初都会做整体规划，预算也好，工作任务也好，平台迭代也好，尤其是平台的开发安排，没有那么容易说打破就打破的，这个时候，产品经理就要发挥自己的超强协调能力，或者强势，或者以柔克刚，或者不要脸皮地去求开发，求平台临时加任务，加班，把他的产品开发计划给加塞进去。

　　遇到开发说他们没有这样的技术能力怎么办?比如要个地图功能怎么办?

　　那就要去协调*三方厂商过来做集成，做技术指导，而这些看起来的“杂事”，也需要产品经理亲力亲为，先要厚着脸皮说服*三方厂商，然后再“激励”开发多加学习和交流，直到集成成功。

　　好不容易开发完了，测试也是*件不容易的工作。

　　比如有的功能设备巡检需要户外测试，刚好遇到夏天，户外温度40度，谁去测?谁愿意去操场跑40圈回来完成测试?这也是需要产品经理的人品爆发的时候。

　　*三，要讨好销售渠道。

　　公司那么多产品线，为什么要卖你的?你得给出充分的理由，以及多次的给各个渠道各个销售培训到位，才能让他们在合适的时机想起你的产品，以及给客户推荐你的产品。

　　产品线太多，有的时候内部也会出现“竞品”，那么到底要给客户推谁的，这也得靠产品经理自己想办法。

　　销售渠道，比如用友分公司总经理，三年*换，销售总监，偶尔也要换，销售人员更是经常换，如何让*人也卖自己的产品，也是需要产品经理思考的。

　　*四，要讨好实施顾问。

　　销售卖完之后，还得顾问会实施，如果产品设计得太垃圾，顾问怎么都学不会，或者实施起来太麻烦，顾问实施的效果不好甚至放弃实施，导致客户没有用起来，那么销售合同*终都只能成为*张废纸。

　　比如SAP的资金模块，IBM的顾问曾经私下多次给我警告，千万不要用，用也用不好，二开也不会好用，所以，为了保障实施效果，实施顾问是会反过来抛弃掉这种垃圾产品的。

　　再比如SAP的报销模块，连SAP自己的销售都不敢卖，这是得有多烂，把销售都给得罪了，产品的回款业绩自然是不会好的。

　　顾问也是会流动的，想要培训*次，然后*劳永逸，*是不现实的，如何让全*的顾问，甚至海外的顾问也掌握自己产品的实施方法，让顾问们愿意学习自己的产品使用方法，也是用友产品经理长期思考的问题。

　　比较常见的做法，就是建QQ群，时刻在群里面回复各种顾问提的问题，哪怕是基础的，浅显的，他们也从来不嫌烦，还要定时收集问题和反馈问题解决的方法，定期更*操作手册，定期整理使用场景说明，在他们眼里，服务好顾问就是服务好客户。

　　正是在这样艰苦的环境里，激烈的竞争当中，才造就了用友超强的产品经理团队。辛苦终究也是有回报的，竞争在哪里，竞争力就在哪里。